一、什麼是服務設計
Ian Jang (主持人)：是否能從過去完成的案例，定義服務設計呢?
Chris Hosmer: 「服務設計」詞彙在過去使用並沒有如此頻繁，過去「設計」總被認定與商業相關，或是認為設計就是為硬體做設計。然而，對我們公司（Continuum）而言，設計不僅是針對產品，還包含服務。服務設計最根本是要滿足群體或個人的需求，因此我們進行設計時主要是面對人群。
Jesse James Garrett：Adaptive path的客戶在過去幾年，需求多為產品設計，近幾年，服務設成為我們的主軸，我們意識到設計價值不僅僅體現於產品，逐步走向服務設計。因為客戶在產品設計後，往往要求將產出延伸到其他接觸點。畢竟過度零碎的體驗對企業而言是痛點。因此我更著重於整合性設計，期盼產出跨越不同接觸點的體驗。
Tim Kobe：我認為服務設計是為群眾做設計，無須花太多時間著眼於它的定義或範疇，因為從事創意產業時，限制往往會壓抑我們的想像力。舉例而言，後世以科學的方式為貝多芬的作品定義類型，但貝多芬在他的創作年代，並不會有這些歸位與定位。
劉艷芳：服務包含「人與人」，「人與機」以及「人與環境」，也就是把使用者體驗的範疇延伸。以曾經做過的營業廳案子而言，針對用戶活動做了細分的研究，真正影響到使用者體驗服務的關鍵點在哪裡？經過探討，進一步提供設計建議。即把用戶體驗從單純的人與機的互動，轉化為人與人（營業員和客戶），這是一個很大的擴展。
二、好的服務設計，源自於隨時檢視設計的核心理念
Ian Jang (主持人)：如各講者所言，當我們多面向的設計（產品、服務）時是複雜的，請問有什麼方法讓這樣的設計可以產出一個好的結果？
Jesse James Garrett：在設計時不僅著眼每個面向的連結，仍要注意內在的核心設計理念，才能確保即便是不同類型的呈現（產品、介面、服務等），也都是一致的。
Tim Kobe：我也同意這個觀點，一致性非常重要。至於怎麼體現一致性，我們（Eight Inc.）仍然著重於「使用者中心」，必須全面地了解使用者，從龐大且複雜的問題中收斂出「什麼對使用者而言是最簡單、最必要的」。因此當進行設計時，必須不停回頭檢視使用者的需求，如此一來將減少設計案偏離正軌的可能。
劉豔芳：第一、須注意顧客期盼得到服務是什麼、意義是什麼。第二、需要思考這樣的服務的功能性。第三、注意使用者在服務過程中的「情感性」的體驗。多思量這三個部分將有助於整合各個介面、管道以及服務。
三、原型設計於服務設計中的重要性
Ian Jang (主持人)：方才提到服務的本身，期盼提供人們心理層面的滿足，那如何做到心理性的滿足呢？
劉豔芳：在營業廳的案例中，營業廳是需要排隊的。然而排隊的感受多數是不好的，一般人僅能容忍約15分鐘。我們讓用戶等待時有其他的事情可做，譬如排隊時的引導、分類，將有機會把這瑣碎且空白的時間提煉出來，提高後續事情的效率。
Ian Jang (主持人)：當涉及感官體驗時，往往抽象。面對這抽象的目標，有什麼樣合適的作法或態度嗎？
Jesse James Garrett：當涉及感官體驗時，我們需要很多原型，以便驗證。你說的沒錯，感官體驗非常抽象，我們永遠無法得知親臨現場的感官體驗會是如何，也因此原型可以在第一時間幫助設計師評估。
Chris Hosmer：我也贊同原型的必要，很多時候你透過原型說服他人，讓大家對設計案的認知在同一水平。所以我們在執行設計時會不斷地進行原型製作，這可能有點無聊，但是效益極高。
回到剛剛提及的感官體驗這個問題，Cotinuum有不少酒店和醫院的案例，早期經常遇到一個關鍵是：初到此地方的人；以及常客兩者同時坐在酒店裡時，你如何設計一個合理的環境？身為一個設計師，你期盼的是一種文化上的流通。不僅是人與人，更包括人與空間。你可以透過設計一個空間原型。和客戶、設計團隊甚至是實際顧客一同測試、共創。原型設計當然枯燥、且極具壓力。但絕對是值得投入的環節。
Tim Kobe：原型和測試是關鍵。你還需提出不太尋常、情感層面的問題。例如：我們怎麼樣才能獲取資訊？怎樣才能把排隊時間縮短？這些問題並不尋常，必須提出才能激發改變。好的設計不僅是技術的躍進。而是思考那些底層議題，讓問題浮出檯面，不怕辛苦地解決。身為設計師要適應失敗，才有機會再度提出一些問題，進而突破。
四、「設計策略」與「商業策略」
Ian Jang (主持人)：服務流程改變的時候，可能牽涉到商業流程改變。面對「設計策略」和「商業策略」該以不一樣的方法來做思考嗎？
Chris Hosmer：以我們曾經執行的銀行業案例為例，常有人提問：「為什麼我們還需要實體銀行呢？我並非要去銀行才能完成交易。」如果你不斷地思考如何減少實體投入，同時還能讓人們享有同樣的服務，此時你的視角就不同了，看待問題的態度也不一樣。
而談到商業策略，在執行這個銀行業的設計前，我們思考行銷團隊、辦公室的人、總部的人各自需要什麼？從組織內部出發。進一步推動創新銀行業體驗。共花了三年才慢慢設計出ATM機，並修改每一個分行的服務。
因此，無論服務策略或商業策略，我們唯有從這些基礎、內部細節著手，如同Tim Kobe前述所說我們必須要從「挖掘底層」問題開始。
Jesse James Garrett：很多專案中「商業策略」和「設計策略」界線越來越模糊。有時客戶認為他們的問題是設計範疇，卻找不到合適的人討論背後的商業策略。或是反過來，有些客戶認定這是商業策略問題，卻沒意識到其中也涵蓋一些設計策略議題。我們一直反思，也會問顧客，到底我們要找誰來討論這個問題，把誰帶入我們的工作。
Tim Kobe： 您剛才也說到設計和傳統的商業模式間有斷層，可能是源自於學校學科設立不周所導致。畢竟過去和現代的商業模式大不相同。另一方面，企業也慢慢地也意識到體驗設計可以帶來許多優點。而身為設計師的我們首先要意識到的是：「商業不是獨立於設計存在的。」
劉豔芳：「商業策略」對我而言相當於服務的優化，而「設計策略」則是一個新產品的研發，環節上關注點不同。從研究設計到商業市場這個環節，商業策略和設計策略的並存是必須的。
五、體驗設計從業人員，該如何發揮影響力。
Ian Jang (主持人)：對消費者體驗的從業人員而言，若想提出一個策略性的建議時，該怎麼做才能提高影響力。
Tim Kobe：抱持熱情。很多人有好點子，但可惜他們過於害羞或不願分享。很多體驗設計師的知識對高層是很有影響力，如果你保有熱情，對所做的事情有所信念、有所熱誠，就有機會說服別人。
Jesse James Garrett：我們要謹記：「沒有一個人是獨行俠」，必須找到夥伴、找到盟友。也許他們不瞭解你的工作，但是他們看得見你的價值。進一步讓盟友成為你最忠實的用戶，讓他們和你來討論，如此他們將有機會幫助你、宣傳你的理念。可透過一些視覺化的工具來解釋我們正在做什麼。我認為透過多元合作，可以改變大環境。
Chris Hosmer： 我同意前面幾位所說，仍想補充一點。我的團隊以及學生都十分關注用戶體驗。這代表我們相信自己有實力、有足夠的可信度。但假若你只把自己定位於無須付全責的設計師，害怕自己並沒有這麼大的說服力，你將淪於不具影響力。
反之，若你相信自己能有所貢獻、同時思索商業考量，真的瞭解客戶的需求，那麼你絕對有機會作出一些建議和建樹，所以我鼓勵大家一定要明記這一點，你是代表用戶的，這給了你很大的力量。
劉豔芳：在企業中們要推廣什麼東西，對最有效的方式是「試點」，試點之後能夠體驗的人就增加了，且它的效果相對明顯，這是一個很好的辦法，充滿說服力。
六、關於服務體驗中的「共創」
Ian Jang (主持人)：當服務是在被使用者共創的過程中，產生價值時，是否存在一些不確定性？因為當我們執行設計時，往往沒辦法預測這些使用者共創的反應。設計師該如何掌握這些不確定性？
Jesse James Garrett：我想不是非要掌控這件事，而是有彈性的。什麼時候掌控，什麼時候放權，我們可以讓用戶有更大的權力，因此在設計過程中，設計師應該知道什麼時候該退，什麼時候該進。
劉豔芳：服務品質的確很難控制，因為整個服務體驗由使用者參與，很多時候也受用戶影響。 比較具體的辦法是，你透過設計讓它變成通用。
Tim Kobe：共創的想法，可回溯在學時經驗。我們總希望以縱向的方式來進行組織，教育課程往往將不同觀點、不同技能的人整合，進行交流，因此現在商學院和設計學院有許多合作。所以如同Jesse所說，這不須要完全掌控，儘量地讓大家參與，讓大家都保留在一條軌道上 。
七、服務體驗如何體現品牌價值
Ian Jang (主持人)：我們該怎麼透過服務體驗體現品牌價值？
Tim Kobe： 我認為品牌和價值之間的聯繫，當諮詢公司替另一個企業定義品牌價值時，該考慮它是否能成為整個企業的精神指標，被員工廣泛接受。我們需要把每一個人的經驗以及專長都考慮到，並且仔細思考關於這個品牌究竟會有哪些理念，並且確保內部員工可以做出相應的行動。還要讓企業的各方都可以看得明白。
Jesse James Garrett：當我們和行銷部門討論時，很重要的一點就是儘量為用戶著想。傳統行銷的一個特點，是把注意力放在品牌上，努力讓品牌成為敘述中心。而當我們把「品牌」放在服務設計的領域內時，我們則必須以「服務」為主，不是以品牌為主，讓品牌支持服務。
Chris Hosmer：我們會嘗試讓體驗一步一步累積成你的品牌。儘量讓體驗可以通過試驗來進行評估。可以衡量這些體驗究竟有沒有帶來我們預期的達成的目標。我其實有一個問題想問大家，我很好奇在中國或是亞洲地區，大家有遇到企業主動提出服務設計這方面的需求嗎？
Jesse James Garrett：我們在中國沒有從事服務設計，其他國家有。大部分狀況都是公司內部有一個人聽說過服務設計，他們需要把這個概念重新包裝才能使公司的同仁或老闆理解。公司內部並沒有太多高層認識服務設計，經常是依賴一些思維比較先進的一些員工，他們會把這個概念帶給公司。
Ian Jang (主持人)：中國大陸這邊有這樣的需要嗎？
劉豔芳：肯定是有。中國的用戶體驗正逐步發展，UPA的十年也是中國發展的需求，但和歐美的起步不同。現在的做法仍是公司內部先啟動，處理一些基本性的問題，還沒有從更高的策略上來著眼。
Tim Kobe：服務設計如何符合我們今天的環境呢？我們看到客戶（尤其是中國），不少新興公司願意接受服務設計。遇到最多困難的反而是在大公司，這些大公司中會有一些人他們支持服務設計，但整個公司當中還沒有形成氣侯 ，我覺得這些公司之間情況不太一樣。小公司自然更容易接受這些理念，因為他們架構也比較容易改變。
